•  
  • Sharebar

Стремление к победе – ваш лучший бизнес-навигатор

05-Мар-2011
Дело не в том, что у компаний, успешно бросивших вызов лидерам, были те или иные незначительные преимущества в эффективности производства или издержках на рабочую силу.

Почему традиционная теория стратегии не соответствует реальности? Какая теория может объяснить, каким образом компании Canon удалось отхватить столь большой кусок от доли рынка, находившейся под контролем компании Xerox? Как смогла Honda превзойти автомобилестроителей Детройта? И что сказать о схватке между Sony и RCA?

Дело не в том, что у компаний, успешно бросивших вызов лидерам, были те или иные незначительные преимущества в эффективности производства или издержках на рабочую силу. Нет, здесь кроется нечто большее. Стремление к победе – лучший бизнес-навигатор.

Подлинное различие состояло в том, что «бросившие вызов компании преуспели в создании совершенно новых преимуществ над конкурентами и в радикальном изменении некоторых действий».

Менеджеры этих претендующих на лидерство компаний видели дальше, чем традиционные администраторы бизнеса. Они силой воображения создавали еще не существующие продукты, услуги и даже целые отрасли, а затем претворяли их в жизнь. Эти новые управляющие занимались не только созиданием образцов лидирующих компаний и анализом конкуренции, чтобы быть не хуже, а даже чуть лучше самых выдающихся, - они создавали новое рыночное пространство, в котором могли бы господствовать в конкурентной борьбе, ибо это рыночное пространство было изобретено ими самими. Вот очевидные уроки стратегии, которым надо учиться у компаний-выскочек.

Борьба за будущее начинается с битвы не за долю рынка, а за интеллектуальное лидерство – вот, что должно стать вашим бизнес-навигатором. Хитрость состоит в том, чтобы предвидеть будущее и, основываясь на этом предвидении, дать ответы на три следующих вопроса:

Какие новые потребительские блага нам придется предоставлять через 5, 10 или 15 лет? Какие новые компетенции или возможности, т.е. комплексы навыков и технологий, понадобятся, чтобы поставлять потребителям эти блага? Каким образом придется изменить систему взаимодействия с потребителями в течение нескольких ближайших лет?

Хорошим примером компании, обладающей даром предвидения, является Motorola, которая мечтает о мире, в котором телефонные номера будут присваивать людям, а не местам; в котором маленькие, умещающиеся на ладони устройства позволят людям поддерживать связь друг с другом, где бы они ни находились; в котором новые средства коммуникаций смогут передавать зрительные образы и данные так же просто, как и голоса.

И эта компания так использует свой дар предвидения для получения ответов на указанные выше критически важные вопросы: Motorola знает, что ей надо совершенствовать свои технологии сжатия цифровых данных, производство плоских дисплеев и источников питания. Motorola также понимает, что для привлечения существенной доли растущего числа потребителей ей нужно значительно повысить известность своей торговой марки во всем мире.

Могут ли другие компании развить такой дар предвидения, как это сделала Motorola? Здесь есть два существенно важных момента. Во-первых, менеджеры должны знать уникальные ключевые компетенции своих компаний и развивать их. Во-вторых, они должны сосредоточить внимание на базовых функциональных свойствах товаров, которые их компании выпускают в настоящее время, и услуг, которые они оказывают, а не просто на товарах и услугах как таковых.

Вместо того чтобы думать о компании как о совокупности предприятий управляющие должны начать воспринимать ее как сочетание ключевых, базисных компетенции, т.е. навыков, умений и технологий, позволяющих компании предоставлять блага потребителям. Компаниям часто мешает вообразить будущее и открыть новое пространство для конкуренции вовсе не туман на горизонте, а склонность управляющих смотреть вперед сквозь узкую диафрагму существующих и обслуживаемых ими рынков. Это лежит в основе существенных различий в восприятии разными людьми своих компаний.

Рассматривают ли управляющие Motorola свою компанию только как производителя сотовых телефонов, портативных радиоприемников и пейджеров или как компанию, обладающую уникальными возможностями, такими как сжатие цифровых данных, производство дисплеев с плоскими экранами и технологии изготовления источников питания?

Воспринимают ли управляющие Canon свою компанию лишь как производителя видеокамер, копировальных машин и принтеров или как компанию, обладающую уникальными возможностями в таких областях, как точная оптика, высокоточная механика, электроника и производство химических продуктов тонкого органического синтеза?

Рассматривают ли управляющие Honda свою компанию только как производителя мотоциклов или как компанию, обладающую уникальными возможностями в конструировании и производстве двигателей и электропоездов?

Точка зрения, выраженная в первой части каждого из этих вопросов, ограниченна и ведет к тому, что будущие продукты и услуги представляют очень похожими на те, которые производили и поставляли в прошлом. Например, мнение "Honda лишь производит мотоциклы", приводит к выводу, что этой компании следует сосредоточиться на выпуске большего количества более совершенных мотоциклов.

Вторая точка зрения раскрепощает и наводит на мысль о широкой номенклатуре будущих продуктов и услуг. Например, понимание того, что Honda является мировым лидером в конструировании и производстве двигателей и электропоездов, побуждает компанию разрабатывать, производить и продавать в дополнение к мотоциклам автомобили, газонокосилки, минитракторы, двигатели для морских судов и генераторы.

Если человек видит в компании набор умений и технологий, то перед ним обычно раскрывается целый спектр новых потенциальных возможностей.
Для того чтобы видеть будущее управляющим надо не думать о существующих продуктах и услугах, а непременно начать размышлять о функциональности этих продуктов и услуг. Вместо того чтобы ставить вопрос «Что такое наш продукт или наша услуга?», менеджерам следует спрашивать «Какие ценности или выгоды доставляют потребителям существующие продукты и услуги?» Поставив этот вопрос, управляющие обнаружат много новых возможностей для своих предприятий. Например, если производители классных досок спросят себя: «В чем заключается функциональность классной доски?», то, возможно, ответят так: «В передаче информации небольшой группе людей в режиме реального времени». Такой ответ, быть может, подтолкнет их к пониманию того, что классные доски не заложишь в копировальную машину, а эта мысль, в свою очередь, может побудить их к пересмотру существующей концепции классной доски и созданию электронной классной доски с встроенными в нее сканером и копировальным устройством.

Мысля в категориях функциональности своих продуктов, а не в категориях самих продуктов, производители классных досок могли бы создать электронные белые доски, вместо того чтобы позволить японской компании Oki первой разработать эту идею и радикально трансформировать отрасль.

Читайте также:

Если у тебя есть цель и позитивный взгляд на мир, то есть и к чему стремиться. Работать от души и от души веселиться ? это все, для чего живет человек… Жизнь слишком коротка, чтобы проживать ее с...

Компании, имеющие материальные активы, как здании, к примеру, или другие виды имущества, как правило, при получении кредита у банка пользуются преимуществом: им есть, что показать банку и чем гар...

Возможно это единственное место мира где люди не чувствуют грани между выигрышем и проигрышем. Город, который был построен многими мафиозными семьями в 50-е года, чтобы обогатится с помощью нового...

Похожие статьи

Готовый бизнес в Европе дешевле всего обойдется россиянину в Германии, Болгарии, Италии, Испании и во Франции. К такому выводу пришли специалисты...

В переговорах рабочей группы участвовали генеральный директор «КАМАЗа» Сергей Когогин и генеральный директор МАЗа Александр Боровский. Стороны...

У многих людей может банально не хватать силы воли, мужества или смелости говорить о ситуации так, как есть на самом деле. Для руководителя...

Решив заняться предпринимательской деятельностью, вы хотите узнать, как открыть свой магазин для детей и превратить его в источник стабильного...